Rapport d’activité 2025
Début 2025, notre organisation territoriale était sensiblement la même que celle mise en place en 2019 suite à la fusion de LogiPays et Calvados Habitat (et au lancement d’Inolya).
Cette organisation visait à l’époque, à assurer une présence de proximité et un service de qualité à nos locataires sur un périmètre consolidé regroupant des patrimoines complémentaires (collectifs/individuels) et des modèles d’organisation très différents des deux anciennes entités.
Depuis 2019, plusieurs évolutions sont intervenues :
Notre patrimoine et sa répartition à l’échelle du département avait donc sensiblement évolué : 2 141 logements supplémentaires construits/acquis et 873 logements démolis ou vendus dans le cadre de programmes de renouvellement urbain.
De plus, la crise sanitaire qui a duré presque 2 ans de début 2020 à début 2022, a largement bousculé et questionné notre organisation et notre mode de fonctionnement, avec notamment la mise en place du télétravail.
Suite aux différentes remontées du terrain et aux problématiques rencontrées, une réflexion a été engagée fin 2024 pour entreprendre une réorganisation des 5 territoires et des 7 agences de proximité.
Les objectifs étaient les suivants :
1. Améliorer les conditions de travail de nos collaborateurs, en répartissant les charges de travail de façon équitable, en consolidant la structure de la ligne managériale et en renforçant certains métiers.
3. Poursuivre l’objectif de satisfaction des locataires, en améliorant notre réseau de proximité et en le professionnalisant encore plus.
2. Accompagner le développement de l’Office, en homogénéisant l’organisation, pour permettre ainsi d’absorber à terme l’augmentation du patrimoine et améliorer nos processus.
4. Centraliser certaines missions pour permettre de décharger le travail en agence (ex : colocation, suivi des marchés, etc.).
2 nouveaux territoires ont été créés (avec la nomination de 2 nouveaux directeurs : Corinne Mahaut pour l’agence de Falaise et Laurent Grandidier pour l’agence de Pont-l’Evêque).
Nous avons donc aujourd’hui 7 territoires de taille plus homogène autour de nos 7 agences de proximité situées à Bayeux, Caen, Falaise, Hérouville Saint-Clair, Lisieux, Pont-l’Evêque et Vire.
Notre organisation s’appuie désormais sur un modèle « cible » avec 1 directeur de territoire, 2 managers relation clients et 2 unités de gestion pour chaque agence.
D’autres ajustements organisationnels ont aussi été réalisés (management des commerciaux par les managers de proximité, rattachement des chargés de prévention sociale à la DPS, répartition des commerciaux …).
Dans le cadre de la conduite de ce projet, nos équipes RH ont joué un rôle central d’accompagnement, de coordination et de sécurisation des parcours professionnels.
Pour accompagner et faciliter les changements vécus par les équipes, elles ont dû informer, rassurer, accompagner et permettre à chacun de se projeter dans une organisation en évolution.
Ces chiffres traduisent une volonté affirmée de privilégier les compétences internes et d’accompagner les évolutions professionnelles au sein de l’entreprise.
D’autre part, ce projet illustre notre capacité à conduire des transformations d’ampleur tout en plaçant l’humain au cœur de nos priorités.
La forte proportion de recrutements internes, le nombre important de mobilités accompagnées et l’implication des équipes témoignent d’une entreprise en mouvement, attachée à valoriser ses talents et à offrir des perspectives d’évolution.
Les enseignements tirés de cette expérience permettront de renforcer encore notre capacité collective à conduire les projets futurs avec anticipation, coordination et exigence.
Plusieurs facteurs ont contribué à la réussite de ce chantier :
La mise en place d’un rituel hebdomadaire de diffusion des offres internes et de traitement des candidatures a permis d’assurer transparence, équité et lisibilité dans la gestion des mobilités.
Les échanges réguliers entre les équipes RH et les agences (points collaborateurs, coordination avec les Directions Territoriales) ont permis un accompagnement de proximité.
L’adaptabilité des collaborateurs et la solidarité intra et inter-agences, ainsi qu’entre les agences et le siège (mise en place de « task forces »), ont été déterminantes pour maintenir la continuité d’activité.
Malgré les contraintes et les difficultés rencontrées, le projet a été conduit à son terme dans le respect du calendrier fixé.
Les axes d’amélioration identifiés
Cette expérience constitue également un levier d’apprentissage pour l’avenir. Plusieurs pistes d’amélioration ont été identifiées :
- Une anticipation plus précoce du calendrier des transferts de patrimoine, afin de mieux sécuriser l’organisation.
- La mise en place en amont d’un comité de pilotage transverse, permettant une coordination renforcée entre directions et une identification plus fine des chantiers impactés.
- Une vigilance accrue sur le rythme de certains mouvements de collaborateurs, afin de limiter l’impact opérationnel en agence, notamment en période de postes vacants.
- Le développement de parcours de formation et d’intégration structurés pour accompagner les collaborateurs dans la prise de leurs nouvelles fonctions.
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